Pronti a definire la strategia....ma chi sono i miei concorrenti?

Grazie alla affermata rappresentazione del mercato nella filiera fornitore-produttore-distributore-cliente, la teoria di management si è concentrata nella comprensione delle dinamiche delle relazioni in modo abbastanza schematico, seguendo il percorso della filiera “da monte a valle”, una visione che consente di mappare bene il contesto competitivo e sociale dell’impresa. Questo approccio ha inoltre il vantaggio di individuare i concorrenti diretti e indiretti, i canali di distribuzione, i segmenti di mercato target e i potenziali partner della propria azione imprenditoriale. Tuttavia il recente impatto delle tecnologie digitali e la progressiva globalizzazione dell’economia sta trasformando le abitudini dei clienti, con nuovi servizi e prodotti in grado di innovare radicalmente i settori economici e di consumo, nuove tecnologie che sostituiscono le stesse modalità di trasformazione delle imprese manifatturiere, e una apertura dell’informazione che abbatte le barriere geografiche nell’interscambio tra imprese.

Tutti questi fattori generano conseguenze nella classica filiera dal fornitore al cliente, cambiando spesso le regole del gioco da un duplice punto di vista, ossia la:

• interazione tra attori, con un maggiore dinamicità delle relazioni, non più sequenziali ma a rete;
• struttura di un settore, con l’alterazione dei confini che definiscono l’arena competitiva di una impresa.

Questa doppia evoluzione richiede un cambiamento nelle modalità in cui gli imprenditori possono efficacemente elaborare ed implementare strategia aziendali, come vedremo in prosieguo.

INTERAZIONE TRA ATTORI

Come riportato nell’esempio di un altro mio articolo pubblicato in tema di struttura di una filiera internazionale (“Innovare la propria filiera per aumentare la competitività sui mercati internazionali”, 2016) di cui si riporta un grafico, la struttura delle relazioni tra attori di un mercato/settore (domanda/offerta) è sempre più rappresentabile da un sistema a rete, grazie alla aumentata interazione delle funzioni aziendali sempre più aperte a soluzioni esterne piuttosto che interne. In altri termini, un’azienda ha sempre più alternative all’acquisizione di asset e/o servizi esterni non solo a livello corporate (ossia con ampi contratti di fornitura o outsourcing) ma anche a livello di singola area aziendale (organizzazione, marketing, finanza…etc).

STRUTTURA DI UN SETTORE

Un mercato è considerato come quell’insieme di clienti accomunati da abitudini al consumo, bisogni e caratteristiche socio-economiche abbastanza omogenee, tali da poter essere verosimilmente interessati a offerte di prodotti/servizi simili. Un settore, invece, tradizionalmente (e specularmente) veniva individuato come un insieme di produttori che avevano offerte e svolgevano attività omogenee, e dunque fornivano prodotti/servizi più o meno simili. Tuttavia, il concetto di settore è oggi, come il mercato, trainato dalla domanda, ossia i confini di un settore includono le imprese che sono in grado di soddisfare un medesimo bisogno, se non proprio di generare nuove esigenze mediante l’evoluzione della tecnologia e delle abitudini di consumo, con la creazione di un nuovo mercato o la sostutuzione di uno esistente.

Così avviene che il tradizionale modo di analisi e individuazione dei competitor di una impresa (altri operatori che svolgono attività e producono prodotti/servizi uguali o simili) non è più sufficiente a tracciare una chiara mappatura del contesto competitivo dell’azienda. In altri termini, imprese assolutamente diverse, che operano “apparentemente” a settori diversi, possono diventare immediatamente concorrenti, a fronte del cambiamento nella fruizione di un servizio e/o delle preferenze di consumo della clientela.

Questo fenomeno è gran parte dovuto al fatto che le imprese un tempo costruivano il loro vantaggio competitivo sull’acquisizione di asset (sia fisici che immateriali) che divenivamo delle rendite, mentre oggi le tecnologie digitali sono in grado di ridurre se non di annullare questi privilegi di posizione in tempi estremamente brevi.

La dinamicità si registra cosi su un doppio fronte:

• a livello di rapporti tra aziende di un settore, con spostamenti del posizionamento di una impresa lungo la filiera, con aziende che possono repentinamente trasformarsi da fornitori a concorrenti, se non addirittura in clienti;
• a livello di definizione dei confini del settore stesso, con imprese di industries tradizionalmente diverse che iniziano a competere tra di loro su uno stesso bacino di clientela.

IMPATTO SULLA STRATEGIA AZIENDALE

I descritti fattori generano una ormai costante evoluzione del mercato che induce gli imprenditori a dover aggiornare le strategie aziendali, e spesso ad accorciare l’orizzonte temporale della loro pianificazione. Anzi, la dinamicità del contesto ha messo in crisi approcci di pianificazione molto strutturati ed analitici, soprattutto se impostati per il lungo periodo, portando l’emergere del famoso “lean planning”, ossia un metodo di pianificazione semplificato, basato sulla osservazione del mercato e la sperimentazione di azioni continuamente corrette dai risultati e feedback di mercato. Ma se le imprese stanno adeguando il loro approccio alla pianificazione a causa della volatilità del contesto in termini di abitudini, consumi e nuove esigenze della domanda, lo sono molto meno nella comprensione dei cambiamenti a livello di struttura del settore, a fronte degli spostamenti lungo la filiera dei vari attori, dai fornitori, ai clienti, etc.

Cosi, se i manager hanno da sempre (e correttamente) monitorato la domanda per poter anticipare nuove opportunità di business, ora occorre allargare lo scenario, e guardare in tutte le direzioni. Difatti, aziende molto diverse per natura dei prodotti o servizi forniti, localizzazione geografica, tradizionale bacino di clientela, possono improvvisamente minacciare la quota di mercato dell’impresa, o viceversa, l’impresa puo’ allargare velocemente la sua azione in segmenti o bacini fino adesso mai serviti.

A livello strategico, cambia la prospettiva: se la strategia di posizionamento era una conseguenza della strategia aziendale (ossia la strategia aziendale decideva dove ci si posizionava), ora la strategia di posizionamento diviene una strategia in se stessa, e in questo senso la flessibilità gioca un ruolo decisivo. L’impresa viene cosi incoraggiata ad esternalizzare attivita’ non core e perseguire politiche innovative di offerta e comunicazione che le consentano non solo di difendere le posizioni acquisite ma anche di aprirsi a nuovi bacini di clientela o mercati.

Antonio Borello

GruppoBPC Consulting